自飛書助力 AI 真正融入組織後，明月健康科技集團開始重新審視企業管理，也重新理解組織本身。
青島西海岸，一九六八年，一家名為「明月海藻」的企業在此誕生。
其後超過半世紀，它從瀕臨破產的老廠，逐步躍升為全球海藻酸鹽行業榜首，國內市場佔比逾 40%，國際市場亦超 30%，產品遠銷一百多個國家和地區。
近幾年，這家五十八歲的「老字號」，正展現出嶄新的產業活力，新產業發展重任交予張健。
張健身上的標籤很醒目：80 後企二代。但與許多同齡接班人不一樣的是，他站在父輩打下的基業上十分清醒：
父親佈局的是大船，但这艘船要駛向的，是一片全新的海域。市場在變，客戶在變，競爭邏輯也在變。靠過去行之有效的方法，能否繼續抵達下一個目的地？
換作旁人，或許仍會選擇墨守成規。但張健卻作出了一個令很多人都意想不到的決定：
他在明月集團旗下負責新興產業的健康科技集團推行 AI 變革試點，花四個月時間，打通研發、生產、銷售全鏈條，令效率提升十倍——
客戶需求響應週期由三日壓縮至兩小時；新品開發周期從一月壓縮至一至兩周；他自己一個月面的試量，已超過過去一整年……更關鍵的是，在這家五十八年的老企業組織內部，AI 確實在進入並發揮作用。
於是不久前，我與張健就公司 AI 轉型進行了深入探討：
明月健康科技集團為何決定推動全面 AI 轉型？過程又遇到哪些挑戰與障礙？
身為公司頭號人物又是如何克服並帶領組織進一步實現 AI 躍遷？
在這個 AI 浪潮加速到來的時代，張健與明月健康科技集團的 AI 轉型又能帶來哪些價值與啟示？
與張健的交流中，這些問題皆一一獲得了解答。這場「刀口向內」的企業 AI 轉型可概括為「四場戰役」。
破局之戰：
被信息困住的老闆
故事需從一個「管理者的變革思考」講起。
二零零五年九月，張健在明月健康科技集團內部主導了一次大刀闊斧的業務轉型，將旗下一個核心板塊，從母嬰消費賽道切換至成人消費賽道。
這個決策本身沒問題。
從整個市場趨勢來看，母嬰市場正在萎縮，成人大健康市場在增長，方向是對的。
但幾個月過去，張健發現了一個令他無奈但又意料之中的情況：
方向變了，仗也在打，但打法全是舊的。
「你說你的，他做他的，團隊還在用原來那套邏輯做成人市場，但這两者的商業邏輯肯定不同。」張健回憶說，「我用盡所有能用的辦法，溝通、考核、調薪酬，甚至給一些幹部加了工資，希望他們能帶頭。結果呢？效果寥寥。」
更深層的困境在於信息。
張健發現，作為企業的決策者，想了解某個產品的一線反饋，要層層詢問；想驗證一個突然冒出的商業靈感，要等各個部門分頭做調查、再開會碰頭，一两周就沒了。
「公司一號位有時候在內部也會是視野非常局限的。坐得越高，信息離你越遠。很多时候，如果不主動問、不開會，可能是這個公司裡最後一個知道真相的人。」
而最令他無法接受的乃是，這些「卡點」主要不在基層。
基層員工反而接受新事物很快。真正推不動的，是擋在中間的一部分幹部，有些中層因為長期脫離一線實操，是靠信息匯總和經驗判斷做決策；還有一部分人，在骨子裡認為：保持信息差，就是保住自己的位置。
相信這不是單一公司的情況，很多企業都有類似問題。
所有常規管理手段都已失效。張健意識到，這不是人的問題，是「舊地圖」本身的問題。
「組織不能再靠『人』去傳遞信息、去開會同步、去層層加工彙報。這套模式本身就是堵點。」
明月健康科技集團董事長兼總裁張健
也就是這個時候，他開始往外看。去看那些真正用 AI 賺錢的老闆，去看那些跑得更快組織是如何運作的。
「我看了 100 位用 AI 賺到錢的老闆，看他們如何用 AI 改造公司、做組織管理，甚至將 AI 融入業務，把 AI 變成能賺錢的產品。」
他发现了一个大家的共性：這些企業 AI 應用的背後，都有飛書。
「我很奇怪，所以就開始研究飛書。」
研究之後，他作出了一個讓所有人都意想不到的決定：把全公司的 Office 都「卸載」了。
為什麼這麼決絕？因為他發現，AI 和過去所有技術變革，本質上是兩回事。
過去幾十年，公司經歷過改革開放、互聯網、數位化幾輪浪潮，每一輪都是工具層面的升級，把紙筆換成電子表格，把人工流程變成系統流程，信息流動的效率不斷提高，溝通的成本不斷下降，決策的效應也在變快。
但 AI 不是升級，是變革。
「它完全改變了我們對於企業管理、對於組織的理解。」一個人的能力邊界被無限打開，一個職場新人可以在短時間內做到 60-70 分的專業水平，一個有經驗的人可以把 10 年的成長週期壓縮到三年以內。
「過去我們做一個市場調查方案，要兩個月。現在兩天就能解決大部分內容。」
張健的判斷很直接：「如果今天不動，三到五年後我們會被淘汰。」
「基因替換」之戰：
先將老闆「重塑」一遍
二零零六年三月，張健主動聯繫飛書，在集團子公司啟動試點。
但他做了一件跟絕大多數企業一號主完全不同的事：
他沒有把這樁活兒甩給 IT 部門，而是自己先紮了進去。
轉型開始的前兩個月，張健是全公司 AI Token 消耗量排名第一。每一個工具、每一個系統，每一個編程，每一個技術細節，他都親自摸透。
「我為什麼要自己先幹？道理很簡單。一號位如果不親自下場、不建立手感，這件事根本推不動。你自己都不會用、講不清楚，怎麼讓團隊信？」
張健把自己用 AI 的體感總結為三樣東西：
第一，眼晴，信息透明化。
過去想了解一線，要層層問、等彙報。現在，所有業務數據、客戶溝通記錄都沉淀在飛書的底座上。
張健還補充到，最大的變化不是「快」，而是「踏實」。
「我想第一時間了解到的信息，可以不通過任何人、不通過任何層面，直接拿到。」
他只需要打開飛書的智慧問答，直接問：「最近哪個業務做得怎麼樣？」系統秒級給出答案，連依據都標得清清楚楚，來自某一天的會議紀要、某位銷售的客戶記錄、某批次的發貨數據。
AI 讓老闆第一次有機會，用接近實時的方式了解和理解自己的企業。
第二，手腳，把瑣事交給 AI。
最典型的場景是面試。
「過去一年都面不了幾個人，因為準備太花時間。」張健說，每一份履歷都要認真讀，針對每個人的不同背景設計不同問題——這是一個極耗時的工作。
現在，AI 幫他做三件事：
基於候選人背景和崗位要求，自動生成針對性面試問題；
給出評分標準，回答到什麼程度算好、什麼程度算差；
面試後基於智能紀要，自動給出匹配度評估和二面建議。
「我一個月面試的人，比過去一整年都多。而且面試質量更高，選人更準。」
張健強調，選人是老闆的首要任務。「過去我們總說沒時間看履歷、沒時間面試，但 AI 把這件事變得更容易了。」
第三，參謀，陪老闆把思路聊透
這可能是張健最看重的一個價值。
「老闆做決策，過去常常是一人在思考，沒人能幫你真正把思路聊透。」
但現在不一樣了，張健講了一個場景：他經常會有「靈光一現」的想法。比如突然想到一個新產品方向。過去，這個念頭想落地，得找好幾個部門分頭做調查，一兩周后才碰。
現在他怎麼做？
打開 AI，用 5 分鐘語音對話把想法說完。AI 會反過來追問他十幾二十個問題：「競品是誰？目標人群是誰？渠道價格帶在哪？」
有些他答得上來，有些他確實沒想過。AI 如實記下，然後 15 分鐘內，自動抓取全网公开數據，生成一份涵蓋競品、定價、渠道、風險評估的完整調查報告。
「過去是我找人開會碰撞，现在是 AI 先幫我把思路『聊透』，再拿著半成品方案跟團隊溝通。效率完全不是一個維度。」
張健給自己的這場「基因替換」下了一个定義：
「AI 不是給我加了一個技能，是給我配齊了眼晴、手腳，和一个永遠在線、什麼都敢問的參謀。然后我才能騰出手來，花更多時間去研究市場，研究用戶，研究下一步的方向。」
「能力重構」之戰：
難處不在換工具，是在換人
但老闆一個人變了，還不夠。
張健很快發現，真正的硬仗，在組織層。
「上了新工具之後，我們要求每個部門把自己的業務流重新梳理一遍。结果，有的人連自己過去的工作流都說不清楚。」
更棘手的足，一部分中层幹部表現出了強烈的「消極抵抗」：
不拒絕，不主動，推進極慢。
「你跟他聊，他覺得都對。但一到落實行動，就找理由說『我今天要見客戶』『明天要出差』『現在工作很忙』『我們已經在推進了』……反正就是沒時間梳理、沒時間學。」
張健一针見血地指出了背後的病灶：「AI 把信息差消除了、決策全公開了，那些過去依賴『信息二傳手』角色生存的幹部，突然發現自己原來賴以為生的能力不夠了。」
這才是 AI 轉型中最真實、也難過的坎。它不是技術的坎，是人心、權力和存在感的坎。
很多企业在這裡會選擇「換血」，但張健沒有。
「我不認為一個做了這麼多年的幹部，他的經驗和能力是沒有價值的。」他說，「我问你，一個在製造行業干了十年的老產品經理，他身上那些隱性經驗、那些踩過的坑、那些對供應鏈的體感，這不是大模型能凭空生成的。而这些经验极其宝贵。我们缺的，是让他把这些经验，变成组织可复用的能力。」
張健的選擇是：不随便淘汰人，而是積極幫助其重構能力，讓組織裡的人藉助 AI 進一步十倍、百倍放大自己的能力，完成轉型。
他做了兩個關鍵動作：
第一，成立一個「有權力的 AI 先鋒團隊」。
這個團隊不是服務部門，而是由總裁掛帥，手握流程制定和考覈權限。他們的任務就是深入每個部門，幫那些想轉但不知道怎麼轉的幹部和團隊，一個個去拆解業務流、搭系統、練技能。
「只要你有意願，哪怕不知道從何處下手，我們也有人幫你。至於意願不高的，我們會讓整個組織往前跑，沒有人甘願落後，自己就會想辦法跟著公司往前走。」
第二，用「强逼」的方式幫中層完成角色轉型。
他要求所有人，所有工作都要先經過 AI，「AI first」。匯報之前，先把你的思路讓 AI 挑戰一遍；做方案之前，先讓 AI 把你沒考慮到的視角補全。
「我跟團隊讲，大家一旦把過去的能力和经验加持上 AI 之后，你会发现自己变得『无所不能』，好像任何时候不再有什么真正困难的事情，工作越来越专业。这还真不是说教，我们确实有的干部，4 个月就走完了过去可能 3 年才能达到的能力段位。」
然后他也补充了一句：「当然，也有的人，始终在用看不懂、学不会、没时间为借口。这些干部，最后就会被系统自然识别出来。」
「組織進化」之戰：
從「一人的 AI」到「一群人的底座」
當最硬的堅冰開始鬆動，一場自上而下的變化也自然而然發生了。
在健康集團，有一個被反覆提及的案例：「多維空間一體化運營平台」。
這個把所有業務入口、數據看板、審批流程集中在一起的「辦公中台」，不是找外部團隊花大價錢開發的，而是由 AI 先鋒團隊帶著業務人員，用飛書多維表格自己搭出來的。
模擬數據
以前，做哪怕是一個簡單的系統變更，都要找軟件公司排期、提需求，一兩個月是常事。
但現在，最懂業務痛點的一線員工，自己花一兩周就能搭出一個輕量應用，邊用邊調。
張健說，這就是飛書跟過去用過的很多工具的根本不同。
過去很多辦公工具本質是管控模式，打卡、審批、任務下發，核心邏輯是「管」；但飛書是一個協作平台，同權限下信息直接觸達，不需要層層傳遞。
「我不希望組織是一個管控模式。管控在今天這個時代效率極低，還滋生懶惰，沒有意義。我希望的是數據全透明、決策鏈路極短、協作極高效，真正实现讓聽得到炮聲的戰士『指揮』戰役。」
更底層的變化，在於數據治理的邏輯。
張健用了一個很形象的對比：Excel 和飛書多維表格，是完全不同的兩種應用思維。
Excel 的邏輯是「單文件、閉源」，一張複雜的表，只有做的那個人能看懂、能修改，別人一碰就亂。
而飛書多維表格的邏輯是「統一數據源、多視圖調用」，所有數據都在一個底層庫裡，老闆想看客戶維度，銷售想看品類維度，各看各的視圖，互不影響。
「這叫『去公式化』。過去公司離不開那個做表的能人，他一休假全公司等他。如今，數據和能力都長在了組織的身上。」
而這種變化帶來的是一个組織協作模式的徹底重構：從「串聯」變成「並聯」。
以前是等任務、等上游、等通知、等開會、等郵件，上游不動，下游乾等；
現在，月度目標、各部門計劃全平鋪在多維表格上，一上班打開飛書，所有工作入口都在一個頁面裡。不用人催，系統催你。有環節卡住了，所有人都看得見。
張健舉例一個具體的客戶投訴全鏈路追溯案例：
以前出現客戶投訴，要拉好幾個部門，幾天才能搞清楚。但在進行了 AI 化之後，從原料批次到生產參數到質檢報告到發貨時間，所有數據在系統裡一秒調取，AI 還能先做一輪初判，問題響應速度從「天級」變成了「分鐘級」。
張健說：「以前客戶跟我們討論一個需求，得找人，人再找人，一圈下來最快三天。現在，團隊兩小時就給出方案。客戶覺得你特別專業、特別快。這就是在全力內捲的市場裡，建立信任和壁壘的方式。」
結語：
你要么你用 AI 去卷別人，
要么等著別人用 AI 來捲你
訪談到最後，我問了張健一個問題：你現在還有 AI 焦慮嗎？
他笑了：「早就沒有了。我現在唯一的焦慮，就是覺得大家用得太慢。」
他頓了頓，又說了一段話：
「今天這個時代，要么你用 AI 去內捲別人，要么等著別人用 AI 來內捲你。我不想被別人捲，我想做那個主動捲的人。」
而對於過去這段時間，自己用 AI 轉型感受，張健還補充了幾點具體建議：
一號位必須親自下場。「前兩個月我是全公司 token 消耗第一名，我必須要先有手感。不能安排一個下屬去幹這事，除非他有你我給的最高權限和戰略理解。」
先從小業務痛點切入。「不要一上來就想解決大問題。先解決客服、提案、數據統計這些小問題，快速拿到正反饋，建立手感。不要一上來就搞宏大戰略。」
不要用懷疑的心態去測試工具。「我相信，AI 比我們聰明 100 倍，如果 AI 輸出的內容有問題，先想想是不是自己使用的方式有問題。」
不要焦慮工具迭代。「飛書比我們研究得深，我猜，他們的 AI 焦慮比我們嚴重得多。技術迭代交給他們，我們專注怎麼用。」
五十八年前，他的父親張國防接手一家瀕臨倒閉的工廠，把它做成了全球第一。靠的是把一件事做穿、做透，把海藻從「論噸賣」做到「論克賣」。
五十八年後，張健隨父親繼續征戰，他面對的不是生死危機，而是一個更深的問題：一艘大船，如何在新的時代不掉隊？
他的答案是：給這家五十八年的企業，更新一套新的組織「基因」。不是等市場逼到牆角再變，而是在還領先的時候，就擁抱先進，任何一個產業都可以再重做一遍。
時代會不斷更換工具，但真正決定一家企業未來的，是它持續進化的能力。
從一棵海藻到一個千億產業，從父輩的極致產品到子輩的組織重構。明月海藻的故事，或許正在回答一個問題：
在 AI 時代，中國的「隱形冠軍」企業們，憑什麼繼續贏？