從協作工具到數碼員工，林里 LINLEE 藉助飛書，探討 AI 如何進入業務、轉變崗位與組織。
從協作工具到數碼員工，林里 LINLEE 透過飛書，探索 AI 如何滲透業務、重塑崗位與組織。
過去數載，新式茶飲成為消費市場擴張最迅猛、競爭最為激烈的賽道之一。各品牌密集開設門市，價格戰、新品發布及聯名活動輪番登場，亦由此誕生了多家上市公司。
始於 2012 年廣東湛江的林里 LINLEE，選擇憑藉香水檸檬，將流行於粵港澳地區的手打檸檬茶推廣至更廣泛的市場。標誌性的螢光綠色調、隨杯附贈的膠質小黃鴨，構成了鮮明的品牌記憶。目前，林里 LINLEE 在全國範圍內的門店規模已突破 2000 家。
由地方品牌發展為全國連鎖，挑戰隨之而來。除了要確保出品穩定、清爽好飲的檸檬茶外，還要讓分佈各地、以加盟模式為主的門市持續高效運轉。
AI，正是這時刻進入了林里 LINLEE 的議程。它最初被視為提升效率的新工具，隨後卻將問題引向更深層面：一間企業應如何令 AI 進入真實業務，最終轉化為組織能力？
AI 這項任務，由誰負責？
2024 年 12 月，時任林里 LINLEE 信息部負責人陳豹接獲了讓飛書上線的命令。
AI？那是後續的事了。
林里 LINLEE 引入飛書的初衷十分直接，旨在解決協作難題。陳豹舉例指，一份菜單表格需經數人確認，A 改動後，B、C、D 手中的版本未變，傳到最后誰手中的才是最終版，往往還需再確認一輪。
信息移至線上後，多維表格帶來了意外驚喜。多人即時協作，提醒、預警自動觸發，一些過往需尋求技術開發的操作，不寫代碼也能完成。
林里 LINLEE 聯合創始人陳旭安特別記得，第一次體驗多維表格用 AI「自動填文字」時的驚艷感。他與陳豹索性列出一長串清單，合同審核、資訊整理、數據抓取……這些事是否都能交給 AI？
那時，AI 已是企業無可迴避的話題。陳旭安接觸過不少老闆，感受很一致：大家不怕 AI，都想擁抱，但「尚未見得成功，也不知如何下手」。尋求信息部門支援，容易變成漫長昂貴的系统項目；若讓員工自行嘗試，又很難從個人興趣沉淀為公司能力。
林里 LINLEE 團隊很快意識到，真正困難的不是「有沒有 AI 工具」，而是怎樣讓 AI 從個人嘗試，轉變為持續服務真實業務的能力。
林里 LINLEE 的檸檬茶
於是，林里 LINLEE CEO 在管理層會議上提出 AI 改革，由總經辦流程優化組主導，統籌流程管理及 AI 落地。
流程優化組可跨部門招募人才、調用數據、梳理工作標準。當 AI 觸碰原有崗位和流程時，流程組亦有權推動業務、技術和人力共同調整。2025 年 12 月，陳豹轉任總經辦流程優化組負責人。
和不少積極擁抱 AI 的企业一樣，林里 LINLEE 初期也曾走過彎路。起初，團隊曾希望直接量化 AI 帶來的人力效益價值：提前測算效率提升可能帶來的人力配置優化空間，並設想將部分人效收益用於團隊激勵。
但真正推動後，陳旭安發現，討論重點發生了偏移。大家關注的，不再是「AI 能否把工作做得更好」，而逐漸演變成人力效益結果和激勵如何分配。
於是，這一嘗試很快被叫停，也讓林里 LINLEE 形成了一項原則：AI 落地不能先從人力效益結果倒推，而應該從真實業務問題出發。
先找到具體工作，讓 AI 穩定承接、讓業務看到成效；至於崗位分工和組織方式如何變化，應發生在業務價值被驗證之後，而非提前設定。
方向明確後，新問題卻接踵而至：想做 AI 的部門越來越多，流程組的人手卻不足。為每個部門都配備一名 AI 專員，並不現實。
於是，陳豹設計了一套「業務共建」的 AI 增長機制：如果業務部門希望能獲得長期、專屬的 AI 支持，就投入一人力編制到流程團隊，由流程組統一招聘和培養「AI 增長官」，長期陪跑對應業務部門。
初期流程組只有 4 個核心編制。後來，越來越多業務部門願意增加一個編制，換取一名長期陪跑的 AI 增長官。
這項交換將雙方都推向了結果面前。業務部門交出編制，不能只停留在「我也想做 AI」的口號上。流程組收下編制，也不能只交付一個看似炫酷的 demo，而要把 AI 應用做出來、用下去。
陳旭安的判斷很明確：AI 如果只停留在個人使用層面，它仍然只是工具；只有真正承擔業務中的一部分工作，才開始具備「數碼員工」的意義。
推動 AI 的人有了，讓 AI 進入組織的方法也漸趨清晰。接下來，林里 LINLEE 需要找到一個足夠真實的崗位，驗證這套方法究竟能不能行得通。他們選定了營運督導。
「鴨鴨」入职
林里 LINLEE 用品牌最著名的黃色小鴨，給這位督導數碼員工取名「鴨鴨」。
為何是營運督導？客服、設計出圖較易展現 AI 效果，但督導是公司人數最多、業務份量最重的一支隊伍，夾在總部、加盟商和門市之間。這個崗位如果不能改動，數碼員工就只是一個好看的演示。
在陳豹看來，督導本應是門市的「經營專家」，負責發現問題、給予增長建議。但現狀是，督導常被一些重複繁雜的工作絆住腳步。
2025 年夏天，陳豹帶同團隊走訪全國幾個大區，跟隨督導一家店、一家店地巡邏，督導做什麼他們就做什麼。
跟崗之前，陳豹對督導的印象僅剩「巡店時間長」。真正走過一遍才發現，三個小時裡大半耗在了查找數據上，經營數據、採購記錄、歷史巡店結果分散在不同系統，目標達成率還得自己計算。全部整理完畢，才輪到與加盟商聊經營。
陳豹想让 AI 接走的，正是那些發生在判斷之前、重複卻又不能省下的工作。但第一版還是做偏了。
2025 年 10 月，團隊搭建出一款對話式問數工具：聊天框內輸入問題，AI 便返回數據。它很像 AI 客服，却无法融入到督導每天的工作流程裏。內部試用不到半個月，陳豹直接把初代「鴨鴨」推翻重做。
2026 年 2 月，改版後的第二代「鴨鴨」在華北、華南兩大區測試上線，覆蓋 100 多名督導。這次，團隊沿著督導的工作流程重新構建產品。借助飛書 aPaaS，原本分散在不同系統的經營、採購、渠道評分、任务和 OA 信息，被集中到一個工作台。
「鴨鴨」的交互界面
數據雖然集中了，陳豹依然不太滿意。這版「鴨鴨」更像一個等待督導主動查詢的業務工具，還不似一名會與人協作的同事。
其後，團隊基於飛書上的豆包工作夥伴進行迭代，不僅增加了更多細緻功能，還為「鴨鴨」增加了智能體入口。督導可以直接用自然語言與它交流，它也能主動推送需要關注的信息，整體系統在飛書工作台中繼續承載完整的業務操作。
在個人工作上，「鴨鴨」可以讓督導查看本人及下屬的指標、生成結構化日報、回答 SOP 問題並追蹤任務；面對門市，它則負責彙集經營信息、定位薄弱環節，為巡店和與加盟商溝通做準備。
目前，第三代「鴨鴨」已面向全國林里 LINLEE 的督導上線。陳豹團隊又展開了新一輪全國巡店，聆聽督導和加盟商的反饋，再決定「鴨鴨」下一步該接手什麼工作。
數碼員工不是一次性設計完成的，它在真實使用中不斷被重新定義。
從一個數碼員工
到一場組織變革
「鴨鴨」跑通了，最直接的訊號是督導管店的比率提高了。
陳豹透露，今年 3 月，林里 LINLEE 一名督導平均管理 18.9 家門市；到了 7 月底，這數字升至 25 家，四個月間提升了約三分之一。
這數字不能完全歸功於「鴨鴨」，但至少說明，當重複性工作被 AI 承接，一個人的管理半徑確實在擴大。
漣漪隨即從督導崗位向外擴散。財務部門提出要數據分析類數碼員工，設計希望讓 AI 承接基礎出圖，招聘團隊開始探索篩選履歷和面試輔助。
一線也不再只是等待總部交付。有督導親手利用豆包工作夥伴搭建專屬智能體，嘗試每天向所管門市推送指標簡報，以滿足自己的個性化工作需求。
在飛書企業 AI 架構師培訓營的一次活動上，陳豹表示，林里 LINLEE 已經部署了 35 個 AI 應用。比數量更值得注意的是，業務部門提出問題、參與搭建並持續反饋，討論的起點逐漸從「買什麼 AI 工具」，變成「哪些職責可以交給數碼員工」。
企業 AI 架構師培訓營是飛書面向頭部客戶管理者打造的 AI 人才培育項目，旨在為企業培養兼具戰略視野與落地能力、能夠全面推動 AI 應用的領軍人才。
「鴨鴨」也讓林里 LINLEE 重新理解連鎖企業的规模化。過往，門市增加往往意味著人員也要隨之增多。
「鴨鴨」巡店看板
陳豹表示，如果門市繼續擴張，單靠增派人馬來支撐管理，成本會越來越高。鴨鴨嘗試做的，是把「人手尋找信息」變成由 AI 串起信息流，將人從各種搬運對齊中釋放出來，回到溝通、判斷和決策。
這也體現出陳旭安對現有管理方式的思考。過往為了保障執行質量，組織往往需要投入大量精力進行過程確認。在他看來，隨著 AI 逐步輔助承接標準化、重複性的事務，團隊可以減少重複確認，把更多精力放在結果評估、經營判斷和溝通決策上，形成更清晰的人機分工。
隨著 AI 應用深入，業務團隊也開始出現新的工作內容：定義智能體應該完成什麼、根據業務變化持續調整要求，並檢查最終結果。林里 LINLEE 把這樣的角色稱為 Agent Owner。
這也是林里 LINLEE 對數碼員工的理解：不是簡單增加一個 AI 工具，更不是簡單替代某個崗位，而是重新思考崗位裏的不同工作該如何分配。
比起預設「AI 會替代多少工作」，林里 LINLEE 更關注先驗證 AI 能否穩定接住具體任務，再根據真實結果判斷崗位如何變化。某些重複職責可能減少，也會產生管理數碼員工的新職責。
「鴨鴨」還只是林里 LINLEE 第一個相對完整的樣本。它沒有證明做出一个智能體，企業就完成了 AI 轉型。它驗證的是，當 AI 真正進入業務，效率提升只是開始，崗位、管理方式和組織邊界都會隨之鬆動。
在陳豹看來，AI 不會自動讓一個組織變強，它會「放大流程的清晰、數據的可靠和責任的明確」，也會暴露原來沒有說清楚的問題。鴨鴨只是第一名「入职者」，真正發生變化的，是林里 LINLEE 開始用新的方式理解崗位、流程和組織能力。