企業進行 AI 轉型，實質上是場組織層次的變革，若想促成員工轉變，管理層必先從自身做起。
CEO 親自「匯交成果」
永輝超市 CEO 王守誠運用飛書構建 AI 巡門店助手，並參加公司舉辦的 AI 先鋒大賽。他以實際行動表明：企業的 AI 轉型，應由管理層自身的改變開始。
在永輝超市 AI 先鋒大賽決賽現場，十個小組員工完成展示後，主持人宣佈「第 11 號選手」登台——竟然是 CEO 王守誠。與傳統角色坐於評審席不同，他站上參賽位，帶著自己的 AI 作品來「交作業」。
2026 年 1 月永輝全面啟用飛書，4 月底啟動 AI 先鋒大賽，合共 237 名候選人參加海選，最終十組團隊晉級決賽。王守誠雖不參與評分，但他以參賽者身份為全公司樹立榜樣。
這家從福州萌芽發展的企業，昔日靠生鮮模式脫困，在大型賣場競爭中擴展至全國。以往的管理者擅長戰略、擴張與供應鏈構築；而面對新一輪變革，既有經驗亟需更新。
「不論是公司變革還是行業演進，都不是單憑口號便能達成。」王守誠坦言，「真正的轉型，需要自上而下全員行動。」領導者不只負責佈題，更要親身解決難題。
為巡門店賦予數位化動力
王守誠的 AI 作品源於他最熟稔的任務——巡視門市。過去一年他有 305 天在外奔走，走訪了絕大多數永輝門市。
他喜愛查看地圖，數百家門市構成經營網絡，但地圖無法反映店長狀態、顧客行為動因或賣場對新模式運作模式的適應性。
「很多问题若不親臨現場是看不見的。」僅憑辦公室的圖紙和報表，難以洞察商品、團隊與服務的真際變化。
現時電商、即時零售、會員店及折扣型態持續分流市場，大型賣場的傳統優勢正逐漸減弱。門市數目不等同於增長，單店經營質素變得更加關鍵。
2024 年起，永輝向胖東來學習轉向質素零售，調整採購模式、營運標準，並深入優化員工待遇、商品結構與賣場流線。如今進入第二階段，重點在於深耕經營，將初期的熱度轉化為可持續能力。
王守誠巡門時不僅關注商品陳列，亦會走進員工飯堂、休息區，了解團隊狀態與周邊客群。然而，傳統巡門存在明顯局限：耗時約兩小時/門市，資訊依賴記憶，問題需反覆提示，經驗難積累，案例複製慢。
這是規模帶來的管理難題：當擁有多百間門市，如何確保資訊傳達、標準落實與經驗共享？
王守誠總結傳統巡門四大痛點：資訊靠記、問題靠催、經驗難積累、案例複製慢。基於此，依托飛書打造的智能體「小輝探店」應運而生。
巡門前，輸入門市位置即可獲取團隊、商圈和經營數據，生成前置簡報，幫助明確關注重點。
巡門中，由 Anker 與飛書聯合開發的錄音豆實時記錄交流內容並生成紀要，拍攝的圖片視頻同步上傳。「小輝探店」聯動食品安全、客服、營運等內部知識庫，自動識別問題。
巡門結束後，系統自動生成診斷報告，整改任務推送給負責人，優秀做法則可推廣至其他門市。
「小輝探店」仍在打磨中，其目標並非減少巡門頻次，而是讓一次巡門的經驗賦能整個組織。
管理層率先垂範，員工方深信
「今日我也作個示範。」王守誠直言參賽目的，「期待第二屆比賽時，我們一線部門的主管也能一起參與。」
學習 AI 需要時間投入與試錯成本。員工會判斷這是否僅屬短期活動。相比動員會，CEO 親自展示作品更具說服力。
但比賽亮點不僅限於領導示範，更多創新來自一線員工。他們針對配送安全、風控邊界、客服、食安、人力管理等實際問題，提出多樣化的 AI 解決方案。
儘管決賽僅有 10 組項目，賽後梳理發現共有 28 個具備應用潛力的作品，覆蓋 17 個業務部門。
許多平時低調付出的一線員工因此受到關注。王守誠發現，熟悉具體業務的基層員工在應用 AI 時展現出驚人創造力。
比賽當天便有員工自發組建飛書 AI 交流群。王守誠隨即支持人力團隊定期組織專家培訓與線下交流。
「讓更多人先行一步。」他希望首批 AI 實踐者不僅能完成項目，更能帶動同事共同進步。
永輝推動 AI 不僅為掌握工具，更關乎團隊未來方向。王守誠認為，永輝並非人手冗餘，真正缺的是能提供優質人工服務的崗位。大量精力被資料整理、資訊同步和跨部門溝通所消耗。
「我追求的不是單純節省人手，而是把人力釋放到更有價值的地方。」AI 應接手重複性工作，讓員工回歸現場，專注營運與顧客服務。
這一理念延續了學習胖東來的管理邏輯：員工不是待壓縮的成本，而是商品、服務與體驗的起點。企業投資員工，員工成長反哺營運質素。
「我們希望永輝人不只是工具，而是工匠。」王守誠表示。實體零售的核心優勢在於人際互動與溫度。AI 可處理流程與標準，卻無法替代人與人之間的細膩感知。
飛書在此過程中不只是提供功能，更是整合數據、知識、溝通與任務的工作平台，使非技術人員也能基於自身問題構建 AI 助手。
王守誠的目標明確：未來每位永輝員工都擁有專屬 AI 助手，專注於創造性工作。
管理層的親身入局，讓組織相信變革可持續；而一線員工決定 AI 解決哪些真實問題。飛書打通問題、知識與實踐，實現上下合力的融合創新。